Team development – supporting your team where they need you as a leader.

Teams befinden sich immer in irgendeiner Art der Entwicklung. Auch wenn es verlockend ist, in Zeiten der Stabilisierung zu glauben ‚so jetzt ist alles so, wie es sein soll‘, tut sich meist etwas um das Team herum oder auch im Team, das es beeinflusst. Sei es die Konstellation oder Zusammensetzung im Team, eine Änderung in der Führung, neuer Input, neue Rahmenbedingungen, neue Abgrenzungen, neue Kund*innenwünsche…. eigentlich alles, was man sich so vorstellen kann, kann einen Impuls darstellen.

Ein in meiner Erfahrung leicht verständliches und sehr nützliches System, das in der Team Diagnose eine gute Struktur bietet, ist das gute alte Model der Teamphasen von Bruce Tuckmann (Tuckmann, 1965). An Hand der Struktur lässt sich analysieren, wo Teams, mit denen ich arbeite, gerade stehen und was sie von ihren Kolleg*innen, Führungskräften, Kund*innen, Lieferanten, etc… brauchen.

Das System der Teamphasen lässt sich leicht auf Ihre Teams anwenden, um Einsichten zu erlangen, wo sie gerade stehen. Die vier Phasen in diesem Model bestehen aus: Forming, Storming, Norming, Performing. Zehn Jahre später haben Tuckmann und Jensen die fünfte Phase hinzugefügt: Adjourning, welche gilt, wenn Teams umstrukturiert werden, nachdem Ihr Ziel erreicht wurde.

Aber was genau bedeuten die vier Phasen und was braucht das Team von der Führung in jeder Phase?

Forming:

Im Forming lernt sich das Team zum ersten Mal als Team kennen und wird auch zum ersten mal mit seiner Aufgabe konfrontiert. In dieser Phase ist es typisch, dass noch keine formellen Strukturen bestehen, viel experimentiert wird, und der Fokus auf Lernen und Kennenlernen liegt. Forming kann auch zu Unsicherheiten führen, die hauptsächlich aus der noch fehlenden Klarheit über den Weg zum Ziel resultieren, und die von Seiten der Führung Orientierung im Bezug auf das Why, also den Sinn des Teams, und das Was, also die Aufgabe des Teams, bedürfen.

Eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft im Forming is es, sicherzustellen, dass die Teammitglieder die Chance und Umgebung haben, sich kennenzulernen und mit einander zu kommunizieren, um Barrieren abzubauen, und sich mit ihrer Aufgabe anzufreunden.

Eine weitere Schlüsselkompetenz ist es an dieser Stelle, Geduld zu haben, und nicht zu versuchen, diese Phase abzukürzen oder  gar zu überspringen, um ‚endlich in die Arbeit zu kommen‘.

Storming:

Ist das erste Kennenlernen abgeschlossen, und die ersten Bande geknüpft, steht Storming auf dem Programm. Jetzt, wo sich die Team Mitglieder etwas kennen und in die Details der Zusammenarbeit einsteigen, treten mehr Konflikte zu Tage, meist um Themen herum, wie Aufgabenabgrenzungen, Kund*innen-Lieferant*innen Beziehungen innerhalb vom Team, Machtspielen und Meinungsdifferenzen.

Viele dieser Konflikte sind wertvoll, da das Team über sie klären kann, wie es zusammen arbeiten und unter einander kommunizieren will. Genau deswegen ist es unheimlich wichtig, das Konflikte seitens der Führung nicht unterdrückt werden. Hier ist es von Vorteil, Konflikte zu erwarten, offen mit ihnen umzugehen und Konfliktmanagement im Team zu etablieren, die einen offenen Umgang ermöglichen, der allen Seiten zu Gute kommt. Eine offene Feedback Kultur ist hier sehr wertvoll.

Norming:

Hat das Team es erstmal durch die Höhen und Tiefen des Storming geschafft, ist es in einer guten Position, sich detailliert damit zu beschäftigen, wie es zusammenarbeiten will, um als Team näher zu kommen und die Organisation zu untermauern. In dieser Phase wird die Identität und der Zusammenhalt des Teams gestärkt. Als Indikator, dass Sie in dieser Phase sind dienen offener, ehrlicher Austausch über Aufgaben und gute Kooperation im Team.

Als Führungskraft liegt Ihre Aufgabe hier darin, sicherzustellen, dass die Ziele, die Aufgaben und die Aufgabenstruktur allen klar ist, ein Rahmen für Kommunikation im Team besteht,  und offene Kommunikation im Team praktiziert wird. Rituale können das Team in seiner Entwicklung hier und auf den weiteren Weg gut unterstützen.

Performing:

Endlich, die Phase, in der sich die meisten gleich von Anfang an und durchgehend befinden wollen, wenn das Team im Flow ist und effizient und effektiv arbeitet, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen.

Das ist genau der richtige Zeitpunkt, um so viel wie möglich loszulassen und damit oft die schwierigste Phase für manche Führungskräfte. Wenn bis dato alles gut gelaufen ist, bestehen Ihre Aufgaben jetzt vornehmlich in dem Schutz des Teams nach außen, in der Sicherstellung, dass das Team weiter arbeiten kann und alle Voraussetzungen dafür weiter bestehen. Vertrauen Sie Ihrem Team, und lassen Sie so viel los wie möglich und gut für das Team. Behalten Sie den Überblick und die Situation im Auge, damit das Team das hat, was es braucht.

Man könnte meinen, wenn man das Modell visualisiert betrachtet, dass jede Phase im Uhrzeigersinn immer der vorhergehenden folgt. Im idealen Fall ist das auch so. Kommt allerdings etwas dazwischen, das den Fortschritt durch eine Phase stört, kann es passieren, dass ein Team ‚zurückfällt‘, meist in die vorhergehende Phase, manchmal weiter, um meistens im Forming oder Storming zu landen.

Veränderungen in der Team Konstellation, der Organisation, der Führung, zum Beispiel, können zum Hin- und Her zwischen Phasen führen. Was Teams wenig bis gar nicht machen ist eine Phase nach vorne zu überspringen. Das hätte zur Folge, dass Themen aus vorhergehenden Phasen später weiter auftreten und die Performance des Teams beeinträchtigen.

Ich hoffe, das hat Ihnen Einblick und Impulse gegeben, wo Ihr Team and Sie stehen und wie, wann und wo Ihr Team Ihre Unterstützung braucht, und wo nicht.

Falls Sie noch Fragen haben, für sich als Führungskraft und für Ihr Team, lassen Sie uns gerne schauen, wo ich Sie mit Business Coaching und Business Training Sie unterstützen kann. Ich freue mich, von Ihnen zu hören.

Tuckman, Bruce W (1965). “Developmental sequence in small groups”. Psychological Bulletin. 63 (6): 384–399.