Vor kurzer Zeit las ich einen Kommentar der ungefähr auf folgendes hinauslief:
Image credit: Nadja Donauer
Der Autor beklagte die folgende Situation, in der, wie er sie betitelte “armen Führungskräfte“, und der Thematik, was diese doch alles können müssten. Das Alles, auf das sich bezogen wurde war:
Servant Leader und Coach sein, und sich auskennen in New Work, Agilität, Psychologie, Nachhaltigkeit, Generationsdiversität, Genderdiversität, und anderes….
Bevor jetzt irgendwer fragt, ich sag natürlich nicht, wer der Autor ist, außer dass es ein von mir respektierter Kollege ist und ich es als ziemlich normal finde, das in einer diversen Branche wie das Coach- und Trainer*innendasein, nicht immer alle einer Meinung sind. Ganz im Gegenteil, der Kommentar brachte mich ins Denken, und dafür bin ich dankbar.
Ich muss zugeben, der Kommentar ist mir gleich ins Auge gefallen, als ich mein Linkedin durchflog. Ich war etwas verdutzt und dachte mir:
‘Müssen dass Führungskräfte wirklich alles können?’ und ‘Was heißt denn alles überhaupt?’
Zugegebenermaßen arbeiten viele der Führungskräfte, mit denen ich arbeite nicht in Kontexten, die von ihnen verlangen, dass sie das oben gelistete alle können müssen, schon gar nicht gleichzeitig oder gar in der Tiefe, wie Expert*innen es tun. Ganz abgesehen, dass mir da oben noch einige Themen wie Diversity generell – neben der von Generationen und Gendern – fehlen, sowie interkulturelle Zusammenarbeit, der Umgang mit Unsicherheit und hybride Führung.
Will ich damit sagen, Führungskräfte müssen das oben genannte und auch noch extra Themen alles können? Ganz und gar nicht! Ganz abgesehen, dass ich mit dem Wort ‘müssen’ schon allein wegen meinem eigenen Freiheitsbedürfnis nicht gerne arbeite, und auch weil ich das zu undifferenziert finde.
Jede Firma, jede Organisation setzt die eigenen Schwerpunkte und hat auch ganz individuelle Rahmenbedingungen, je nach dem System, in dem es sich befindet.
Viele der Führungskräfte, die mit mir arbeiten, befinden sich in Kontexten, in denen sie aus der traditioneller Führungsarbeit dabei unterstützt werden, sich Richtung servant leadership zu entwickeln. Einige arbeiten in Kontexten, in denen Agilität Sinn macht und auch voll umgesetzt werden kann, andere nicht.
Viele erarbeiten sich auch den Unterschied zwischen New Work und Agilität und andere können alle agilen Methoden, und beschäftigen sich im nächsten Schritt mit den dazugehörigen Werten.
Andere wiederum arbeiten sich an Diversity & Inclusion heran, und sind da unterschiedlich weit vorangeschritten. Einige arbeiten in Organisationen, die auf allen Kontinenten vertreten sind und andere lokal, und in beiden Kontexten finden sich unterschiedliche Herausforderungen. Manche Organisationen haben sich schon länger mit dem Thema Inclusion beschäftigt, andere fangen erst an. Beides berechtigt und beides wertvoll, vor allem wenn wir bedenken, dass diverse Teams wissenschaftlich belegt einfach kreativer sind und bessere Resultate hervorbringen (Abreu, 2014; CMI, 2018; Hunt, Yee, Prince, & Dixon-Fyle, 2018).
Was will ich damit sagen? Wieso schreibe ich überhaupt darüber?
Ich finde es wichtig in Situationen, in denen von ganzen Menschengruppen als eins gesprochen wird, auch die Diversität dieser Gruppe nicht zu vergessen und zu vermeiden, eine ganze Gruppe auf eine Art zu beurteilen.
Heißt das, dass ich glaube, dass das Führungskräftedasein leicht ist? Keine Sekunde!
Allerdings schwingt für mich in der Beurteilung, das Führungskräfte vielleicht die Eierlegenden Wollmilchsäue von heute sein müssen auch eine Art von Ohnmacht und Opfergedanken, den ich bei Führungskräften meiner Kund*innen selten erlebe. Viele sind sich natürlich der Ansprüche an sie bewusst, und der Tatsache, dass es manchmal eine ganz schön große Grätsche ist, den Aufgaben gerecht zu werden.
Allerdings erlebe ich Führungskräfte in den Situationen, gerade wenn es kompliziert wird, als kraftvoll und lösungsorientiert, auch in dem Wissen, dass nicht immer alles ideal gelöst werden kann.
Und genau das erlebe ich als sehr hoffnungsvoll!
In einem späteren Artikel geht’s dann mehr in die Tiefe für Führungskräfte, die aus der Ohnmachtsfalle, zu denken, dass sie immer alles könne müssen, herauswollen.
Falls Sie ähnliche Herausforderungen erleben, oder vielleicht Fragen haben, melden Sie sich! Ich freue mich!
Referenzen:
Harvard Business Review article ‘The Myriad Benefits of Diversity in the workplace’ (Abreu, 2014): increase of level of creativity to think of new innovations and to solve problems.
‘Delivering by diversity’ study by McKinsey & Co shows that cultural diversity in a company resulted in a 33% increase in performance (Hunt, Yee, Prince, & Dixon-Fyle, 2018)
Boston Consultancy Group focused on 1700 companies & found that organizations with more diverse management teams have 19% higher revenues because of innovations (CMI, 2018)
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